Андрей Гордиенков: На пути к безубыточности.


Дата публикации:



Пассажирские перевозки на короткие расстояния – самые распространенные на Горьковской железной дороге. К примеру, девять из десяти пассажиров Московского вокзала Нижнего Новгорода отправляются в путь именно на пригородных поездах.

Но массовость таких перевозок пока не означает их доходность. В недавнем прошлом поддерживать пригородное движение помогало перекрестное субсидирование за счет доходов от грузовых перевозок. С начала нынешнего года организуют его пригородные компании, которые должны получать субсидии от государства и от регионов. Однако сложностей от этого меньше не стало. Как же работать на пригородных маршрутах, чтобы у перевозчика сходились концы с концами? Об этом рассуждает генеральный директор ОАО «Волго-Вятская пригородная пассажирская компания» Андрей Гордиенков.

– Проблемы организации пригородных перевозок на всех дорогах примерно одинаковы. И я готов рассказать о том, как они решаются у нас. Давайте обозначим главные.

– Начнем с безбилетного проезда. Любая пригородная компания теряет на этом серьезные доходы. Есть здесь какой-то выход?

– Решение проблемы безбилетного проезда возможно при реализации комплекса мер, в основе которых лежит и тарифная политика компании, и контрольно-ревизионная деятельность, и работа с пассажиром через средства массовой информации, и еще ряд важных моментов.

Наша компания разделена на девять участков. Для каждого из них разработан технологический процесс. Он адаптирован к графику движения пригородных поездов. На его основе определена необходимая численность работников. В целях получения максимально положительного финансового результата разработана новая система мотивации работников. В основе ее лежит выполнение каждым индивидуального планового задания. При этом премиальное вознаграждение составляет не менее основного оклада и возможно только при 100-процентном выполнении планового задания. Данная мера позволяет повысить его ценность и необходимость достижения работником поставленной задачи. Параллельно действует система штрафных санкций за нарушения технологии работы, финансовой дисциплины и качества обслуживания наших пассажиров. Система устроена таким образом, чтобы работник, даже если к нему применяются штрафные санкции, все равно не терял заинтересованность в качестве своей работы. У некоторых наши жесткие требования, безусловно, вызывают недовольство. Однако, к примеру, более половины разъездных билетных кассиров вышли на уровень заработной платы 26 тыс. рублей и выше. Это хорошие заработки для нашего региона.

Мы постоянно совершенствуем систему мониторинга исполнения своих обязанностей нашими работниками. Разработана стандартная программа проведения проверок с применением элементов провокации. По этой программе работают инспекторы технологического контроля. Ежедневно работник центрального офиса совершает поездку в качестве пассажира по маршрутам наших поездов. С 1 июня по данной программе работает созданный в компании институт общественных инспекторов. За пять месяцев работы в этом году было более 300 случаев применения штрафных санкций. Эта цифра требует от нас серьезной работы по повышению уровня нашего персонала.

Применение в поездах технологии «один кассир на вагон» потребовало от нас решения вопроса подготовки дополнительного персонала. Сегодня ВВППК единственная среди пригородных компаний имеет лицензию на обучение кассиров третьего класса. Весной нынешнего года мы начали обучение работников в своем учебном центре по разработанной нами программе. Здесь также будет ежегодно проводиться и переэкзаменовка всех работников компании. Эта мера позволит поддерживать персонал на должном уровне. В учебном центре работает психолог. Его задача – обучить кассиров применению на рабочем месте такой манеры поведения, при которой тот не предлагает, а вежливо, но безоговорочно требует предъявить или купить билет, не вызывая при этом у пассажиров негативного мнения о работе компании.

Необходимо постоянно проводить мониторинг размеров безбилетного проезда. В этом году мы дважды проводили анкетирование пассажиров, совместив его с рекламой абонементных билетов и агитацией против безбилетного проезда. Более подробно об акции «Заполни анкету и получи подарок» вы можете узнать на сайте нашей компании. Итоги таковы: категорически не хотят платить за проезд 3% пассажиров, до 25% – покупают билет только на часть маршрута. Но хочется отметить, что прошлогодний результат был 3% и 35% соответственно.

– Если так, то надо думать о том, как выстроить тарифную политику компании?

– Одно из последних наших предложений регионам – повысить стоимость проезда первой от станции посадки пассажира зоны до 30 рублей. Проезд следующих зон будет существенно дешевле, при этом цена проезда на 40 – 50 км снизится примерно на 5% по сравнению с нынешней. Но если пассажир взял билет на часть пути, то ему придется оплачивать оставшуюся часть в вагоне, а первая зона этой оставшейся части будет снова стоить 30 рублей. Тогда его затраты на поездку окажутся примерно на 10% выше, чем если бы он оплатил свой проезд полностью изначально. На данный момент администрация Нижегородской области анализирует наше предложение. Во Владимирской области уже высказались о готовности его одобрить. В Кировской области ответили, что против.В рамках конкуренции с автомобильным транспортом мы разработали ряд льготных тарифов на так называемые «рабочие» поезда. Пилотный проект сейчас согласовывается с администрацией Нижегородской области.

– Как я понял, одной из ключевых фигур в решении проблемы доходности стал разъездной кассир. Вы рассказали о его подготовке, о системе мотивации его труда. Но важно ведь и создать ему условия для работы?

– Совершенно верно. Сейчас каждый участок компании имеет свой офис. Первый такой эталонный офис создан в Дзержинске. Раньше работа всего дзержинского участка осуществлялась в помещении билетных касс вокзала. Это являлось прямым нарушением финансовой дисциплины. В новом помещении мы разместили начальника участка, инженеров по организации работы стационарных касс и разъездных билетных кассиров. Здесь же – оперативный дежурный, который выдает и принимает контрольно-кассовую технику от разъездных кассиров. Раньше они носили такую технику домой, а это недопустимо. В офисе есть место для проведения любого технического занятия. Там нормальные санитарно-гигиенические условия. Кассирам есть где перекусить, составить отчет. Все находится под охраной. Этот офис связан с центральным через Интернет, и при желании можно провести видео-совещание. Такими же в этом году станут офисы и на других участках.

– На транспорте о результатах судят по цифрам. Есть ли какие-то предварительные итоги, о которых уже можно говорить?

– Если сопоставить транспортный заказ, подписанный в 2011 году с четырьмя регионами, на территории которых мы работаем, и заказ прошлогодний, то вагонокилометровая работа за полугодие составляет около 94% от того, что мы имели в прошлом году. Часть работы отошла нашим соседям, ведь на полигоне Горьковской железной дороги работает сейчас шесть пригородных компаний. Но показатель пассажирокилометровой работы к первому полугодию 2010-го составляет 108,5%. И это очевидный рост эффективности. Увеличилась и выручка: она составляет 120,5% к аналогичному периоду прошлого года. И это с учетом того, что средневзвешенная индексация тарифов на полигоне компании в первом полугодии составила 13,4%.

Волжская магистраль, № 27, 2011 г.

http://zdr-gazeta.ru/index.php?newsid=66240

Новость предложена пользователем: Евгений